SMED (Ang. Single Minute Exchange of Die) oznacza wykonywanie przezbrojeń poniżej 10 minut. Pojawia się oczywiste pytanie – Co to jest przezbrojenie?

Dlaczego ciągłe doskonalenie jest tak ważne? Dlaczego wiele firm w Polsce nie zdaje sobie sprawy jakie to ważne? Skąd się wzięło pojęcie ciągłego doskonalenie jak ogromne ma to poparcie w literaturze?

TOC czyli Teoria Ograniczeń (Ang. Theory of Constraints), poprzez swoje holistyczne podejście daje najlepsze wyniki w zarządzaniu firmą. TOC zostało wprowadzone w 1984 roku przez przez Dr. E. Goldratt’a w książce „Cel” (Ang. The Goal). Dziś dysponujemy więc doskonałym materiałem jakie fenomenalne wyniki możemy osiągnąć dzięki TOC i co ważne jak szybko można je osiągnąć.

Jest to jeden z kluczowych narzędzi LEAN. W sposób pośredni jest to czynnik, który często decyduje o przewadze konkurencyjnej firmy.

Optymalne zarządzanie produkcją to temat fundamentalny dla prawidłowego funkcjonowania każdej firmy.

CCPM (Ang. „Critical Chain Project Management) jest jedynym narzędziem, które w sposób rozsądny uwzględnia czynnik nieprzewidywalności w zarządzaniu projektami. Zostało wprowadzone przez Dr. Eliyahu M. Goldratt w 1997r w książe „Critical Chain” (Łańcuch Krytyczny) i pozwala osiągnąć szereg celów.

Spośród różnych zasobów koniecznych przy prowadzeniu projektów, czas jest najbardziej krytycznym, ale nie jedynym. A ponieważ czas jako zasób, traktowany jest jako uprzywilejowany, wręcz najważniejszy, jest on rozpatrywany i zarządzany osobno, w oderwaniu od innych bardziej namacalnych zasobów.

Wydawałoby się, że nie ma nic bardziej oczywistego, niż zacząć myślenie o usprawnianiu działalności przedsiębiorstwa od tych elementów firmy, które są jej ograniczeniem czy wąskim gardłem. Najczęściej jednak tak się nie dzieje, ponieważ menedżerowie - i pracownicy niższych szczebli - są zakładnikami przyzwyczajeń, stereotypów i ''jedynie słusznych'' teorii. Ograniczenie staje się nie do przezwyciężenia nie przez trudność tego zadania, lecz dlatego że nie pojawia się w centrum uwagi.

Większość kadr kierowniczych wierzy, że o wiele łatwiej wprowadzić zmiany w organizacji przechodzącej kryzys niż w takiej, która ma się dobrze.

Kluczową kwestią stosowania metod usprawniania procesów produkcyjnych (np. SMED) oraz metod zarządzania zapasami produkcyjnymi (np. JIT) jest znalezienie optimum kosztów produkcji. Opóźnienia zaplanowanego procesu produkcyjnego często wynikają z awarii maszyn i urządzeń. W dodatku pojawiają się opóźnienia spowodowane reprodukcją systemu planowania, który nie reaguje na środowisko z planowanym horyzontem, który jest mierzony nie w godzinach a raczej w tygodniach. W związku z tym wdrożenie powszechnej metody planowania i kontroli produkcji - Just In time wymaga strategii minimalizacji ryzyka przy współpracy z SMED, KANBAN, Total Productive Maintenance (TPM) i TQM.

TQM w swoich założeniach stawia ciągłe doskonalenie jakości jako sposób osiągania celów organizacji. Coraz więcej przedsiębiorstw stosuje elementy zarządzania przez jakość. Są one często wdrażane rozłącznie, aby dopiero po wdrożeniu stać się pewną całością, lub też globalnie - w oparciu o zaprojektowany uprzednio model.

Grupowe podejmowanie decyzji jest zróżnicowane i zależy przede wszystkim od charakteru grup pracowniczych, w jakich się odbywa. Wyróżnić możemy jego trzy formy: interaktywną, delficką, nominalną.

Zarządzanie jakością stosuje się w ramach ogólnego systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Stosowanie ma na celu ulepszenie pozycji rynkowej przedsiębiorstwa poprzez uzyskanie lepszej jakości usług, produktów. Jest to pewna filozofia zarządzania, rodzaj kultury przedsiębiorstwa.

Redakacja CXO Magazynu Kadry Zarządazającej zorganizowała śniadanie z Odedem Cohenem - dyrektorem Goldratt Center for Business Education, które było okazją do rozmowy o doskonaleniu biznesu poprzez zarządzanie ograniczeniami.

5 mln dolarów - tyle średnio oszczędzają firmy wdrażające projekty związane z poprawą jakości funkcjonowania łańcucha dostaw, typu Six Sigma czy Lean.

Niektóre z największych amerykańskich organizacji informatycznych sprawiają ostatnio wrażenie mocno odchudzonych i pełnych wigoru. Jak się okazuje, nie jest to wynikiem żadnych cudownych kuracji czy rewelacyjnych diet miesiąca. Swoją kondycję zawdzięczają pewnej metodologii procesowej znanej pod nazwą Six Sigma.

Czy General Electric jest obecnie inną firmą, niż była za czasów Jacka Welcha? Czy Jeffrey Immelt zmienił strategię tej korporacji? Czy GE jest nadal symbolem planistycznej szkoły zarządzania? Publikujemy wywiad z Lesławem Kuzajem, dyrektorem regionalnym GE w Europie Środkowej,który odpowiada na postawione wyżej pytania.